事業部財務管理模式探究

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摘要：事業部制作為一種企業管理模式被國內外許多大型企業所采用，其財務管理的關鍵是解決好總部與事業部之間的財務權限劃分問題。文章中主要分析了事業部制的優缺點，以及事業部財務管理體制的特征，以及與其相適應的財務管理模式構建問題。從而論述事業部制下財務管理體系模式應遵循的原則。

關鍵詞：事業部；財務管理

一、事業部制的優點與不足

事業部制是企業按照所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，在企業內部設立若干事業部。每個事業部之間獨立核算，在企業內部的經營管理上擁有自主性，各事業部既是受集團總部控制的利潤中心，具有利潤生產和管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，每一個事業部就是一個利潤點，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能，事業部制的突出特點是“集中決策、分散經營”。1、事業部的優點主要集中在以下幾點：1）充分授權，自主經營，增強產品專業經營力量。把最大限度的管理權限下放到各事業部，使他們能夠依據企業的政策和制度，自主經營，有效調動人、財、物等資源，將個人技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大發揮，提高勞動生產率和產品競爭力。2）縱向整合，快速響應，增強企業內部競爭活力。按產品、地區、顧客（市場）等組建事業部，盡可能減少組織機構及業務界面，縮短辦事流程，最大限度地提高工作效率。3）橫向協同，資源共享，有利于實現集團內部資源最優配置及整體利益最大化。將職能部門與業務經營部門明確分開，各事業部共同分享職能部門的管理資源，促使集團效益最大化。2、通過企業長期的實踐，事業部管理模式也存在一些不足：1）權利分配關系難以協調。管理層次難以把控，集權與分權的關系難以協調。授權過多，會削弱總部的領導權威；授權模糊，會使事業部無所適從；過度集權，又會使事業部無法有效運轉。在集權與分權的搖擺中，企業的整體運營和管理效率會大打折扣。2）總部管控成本較高。事業部制會導致總部的管控成本提高，每個事業部的設立，都需要配置成套的職能機構，人員臃腫，費用較高。3）整體運營效率缺乏保障，公司戰略目標可能流于形式。由于事業部過多，管理層級擴充，易于導致企業文化、經營理念、管理理念等流于形式，貫徹執行不力，造成企業在管理溝通和理念宣貫上缺乏整體協調性，大大降低企業的運營效率。各個事業部為了本部門的利益或短期業績，也可能會導致盲目投資，無序競爭，甚至會背離公司的戰略方向，給企業的發展留下隱患。那么如何在事業部制的優缺點之下尋求一條適合企業發展的財務管理模式，是企業需要進一步研究的方向。

二、事業部制下財務管理模式的探討

事業部本身并不具備法人資格，但在財務上往往被作為“一級利潤”中心進行獨立核算并自負盈虧。從實際運作過程中看，事業部的獨立核算具有相對性，諸如對資金運作、物資采購、法律咨詢、公共關系等業務活動仍需由集團統一管理。站在管理者的角度，事業部是企業實施戰略控制與財務控制的整合過程。作為支撐事業部制的兩大支撐點。戰略控制引導財務控制，財務控制進一步落實戰略控制。財務控制貫穿事業部營運的始終，可以通過分解量化公司戰略目標以及組織劃分事業部、實施、報告、審計并考核目標利潤的動態管理循環。具體包括以下內容：1、實施全面預算管理，使事業部的各項指標能夠落到實處全面預算管理以企業價值最大化為導向，平衡相關利益者的利益關系，以控制標準為基礎，利用信息技術融合經營計劃與財務管理的理念，逐步實現預算管理目標。通過全面預算加強企業集權與分權管理，能夠明確各事業部的經營目標與責任，同時也能通過相關收入、利潤指標實現集團母公司對其內部控制。各事業部通過將預算編制的目標成本等指標引入到整個成本控制環節，采用事前、事中和事后控制對其生產經營實施全面控制。這樣不僅可以實現有效的成本控制，同時也可達到資金集中管理的目的。2、實行資金審計制度，真實反映事業部的資金管理能力及經營效益資金審計主要側重于事業部內部資金鏈循環的全過程，旨在提高事業部對資金的管理及運營能力，提高經營效益。資金運營效益審計尤其自身的特點，涉及到與資金鏈循環相關的一系列管理活動，是一項綜合性很強的工作。事業部在財務管理活動中進行資金審計，可以從以下幾個方面予以考慮：1）企業與資金運營有關的主要業務流程是否都有必要的控制政策和程序；2）管理層在預算、利潤、現金流量以及其他經營業績方面是否都有清晰的目標，是否對存在和這些目標相關的記錄文件和溝通記錄，并且積極的對其進行監控；3）是否存在計劃和評價體系，以識別與目標業績的差異，并向相關管理層報告差異。由相關的管理層進行調查并制定執行適當的糾正措施；4）是否做到不兼容崗位有不同人員任職，以降低舞弊和不當行為發生的風險；5）是否建立了適當的保護措施防止未經授權接觸文件、資料和資金；是否存在信息安全職能部門負責監控信息安全政策和程序。3優化內部轉移價格，形成內部合力，有利于集團戰略的統一實施內部轉移價格是指企業內部各部門之間中間產品轉讓的價格。在分權制度管理下，各事業部之間要確定相應的內部轉移價格及其依據。在內部交易的情況下，提供商品或服務的一方的銷售價格是作為其銷售收入來核算。而接受商品或服務的另一方是以成本列示，內部轉移價格體現了各部門的成本和收入水平，對其各自的獲利水平也產生相應的影響。同時，如果有多個事業部共同承擔了某產品的生產和銷售過程，則該產品的銷售收入應由各事業部依據內部轉移價格機制進行分配。因此。內部轉移價格能夠影響各事業部的業績水平，作為激勵各事業部的管理層進行正確決策的工具。在實踐中比較常用的轉移定價方法主要有：成本基礎轉移定價法、市場基礎轉移定價法和協議轉移定價法。4、實施業績考核與激勵制度，提高事業部員工的工作積極性與效率在業績考核的條件下，各事業部應根據企業下達的任務指標數進行合理的規劃，并引入內部競爭機制提高員工的積極性。這樣有利于真正有實力的年輕骨干們積極、主動、創造性的發揮其才能，為企業創造盈利.同時也能為企業提供人才后續儲備，這樣不僅能夠起到極大的激勵作用.也能促進專業技能的培養以及人力資源的開發。對于績效計劃和目標的完成情況進行合理的評估，并以此作為各事業部、員工考核和激勵的依據。5、加強信息系統建設，提高信息質量，為戰略決策提供有效支撐在信息時代，事業部要想立足于整體戰略控制與財務控制。必須有強大的信息系統做支撐.以此平衡各事業部直接關系，以及企業整體與各事業部的關系.實現財務權集中與經營權分散的對接，從而有效提高管理效率，在企業整體的目標戰略指導下。實現對戰略和財務問題的集權控制以及總體經營目標的實現。在系統設計時，事業部需要立足于長遠發展。財務信息系統設計要具有一定的前瞻性和未來適應性.不能僅僅滿足于現有的需求.而且還要結合事業部的戰略目標制訂靈活的實施策略.尤其是對一些主數據的編碼制定統一的規則，以指導后續實施推廣。

三、結論

通過上述分析，筆者認為，事業部下財務管理體系模式應遵循以下原則：1、在管理權限上，須將集團總部的職能定位在全局性問題上，進行集中決策，有利于各事業部共同分享職能部門的管理資源，促使效益最大化，對于內部管理權限，可放權由各事業部決策。2、在職責劃分上，應側重預算管理、成本模型測算、產銷預案的策劃。同時，將產品的營銷策劃并入財務職責中的預案策劃，充分將營銷預案與年度預算合二為一，提高預算精度，縮短管理流程，加快反應速度，降低信息傳遞成本，同時有利于會計監督和考核。總之，事業部制下的財務管理體制是一種新型財務管理體制，無論采取何種方式運作，集團總部財務仍需通過建立完善的權力制衡監督機制，通過對計劃、預算和財務等方面的監督，保證事業部的有效運作。同時，要充分考慮當前集團要求及經營管理實際情況，從實際出發，充分規避集權制與分權制的缺點，將其優點有機結合，使運行更為靈活，操作更為簡便，管理成本更低，最終有效地控制集團戰略風險和經營風險，使各項業務順利發展。

作者:王婉琪 單位:西安建筑科技大學