企業執行力剖析

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近一段時期，有關執行力的話題引起了企業各界的重視，似乎企業執行力的問題到了如今方顯其重要性。其實執行力的問題對于一個企業的重要性從未改變，只是到了競爭日趨激烈的今天方為人們認識罷了。

海爾集團首席執行官張瑞敏曾談到：一個企業的領導要有將一件事從頭抓到底的韌性。這句話在某種程度上反映了執行力對于中國企業的重要性。國內許多企業領導人的一個煩惱是，布置的任務或者一個制度經常得不到落實，或者落實得如何企業領導人不知道，這反映出企業執行力存在很大問題。

對于不同的企業，企業執行力的側重點是不同的。按照對企業依賴的中心不同，可以將企業的執行力分為3類：

第一類：號令執行力。即主要是對人的依賴性，公司領導者一聲令下，員工齊心協力將事情做好的能力。

第二類：制度執行力。即主要依賴企業的制度，將企業制度嚴格貫徹和認真執行的能力。

第三類：創新執行力。即對于已經取得一定競爭優勢和市場強勢地位的企業來說，能夠超越原有運營規則而進行不斷創新的能力。

企業在不同的發展階段，或者不同的企業對于3類執行力的要求是不同的。一般來說，企業的發展遵循從號令執行力到制度執行力，再到創新執行力這樣一個順序。也就是說，在企業發展的早期主要是依賴人，發展到一定的規模，就需要依賴制度，要想維持和提升企業的競爭優勢，就需要一種新的機制。

號令執行力

對于一個企業而言，號令執行力可以分為個人號令執行力和團隊號令執行力。由于號令都是由領導者發出的，號令執行力在某種程度上反映了領導者進行正確決策的能力和領導者在下屬中的威信。

在不同的企業中，宣傳和突出的重點不同，號令執行力的表現也不同。有的企業善于宣傳和突出最高領導者個人，這時企業的號令執行力往往就是個人號令執行力，而以團隊為導向的企業，其號令執行力往往就是團隊號令執行力。

一個依靠個人號令執行力的企業，往往存在較大的經營風險。在中國企業中，這種強大的號令執行力更多的是個人號令執行力，其來源于優秀的企業領袖，例如海爾的張瑞敏、聯想的柳傳志和長虹的倪潤峰。而大家討論較多的企業接班人的問題，實際上是個人號令執行力轉換的問題。過去的企業領導人的個人魅力和決策能力使得他具有很強的個人號令執行力，一旦新的接班人上臺以后，他的個人魅力和決策能力暫時無法為企業員工認可和接受，他的個人號令執行力將無法樹立。這時，企業運作往往會出現較大的動蕩。

而優秀的、成熟企業的號令執行力則表現為團隊號令執行力，即高層管理團隊所表露出來的號令執行力。團隊號令執行力一般不會因為領導者個人的變更而產生較大的影響。而從個人號令執行力向團隊號令執行力的不斷過渡將是企業從不成熟邁向成熟，從成功邁向卓越的具體表現。

在初創型的企業中，號令執行力往往是比較強大的。因為這一時期，人們的團結精神十分突出，而且這時企業尚沒有建立完善的制度，企業的運作主要依賴于領導人的英明決策。只要員工認可了領導者的決策，就會不遺余力地執行。

而在一個大企業中，號令執行力的強弱可以反映出一個企業領導班子的團結程度和領導層的決策能力。事實上，優秀的大企業，號令行力都是十分強大的。

制度執行力

相對于號令執行力，制度執行力的欠缺是大多數中國企業的軟肋所在。制度執行力欠缺具體表現為：制度較多，但執行情況較差，有法不依的情況時有發生。

具體而言，制度執行力的高低取決于制度的合理性、可執行性、企業對制度執行的考核力度以及領導者對制度執行的身體力行程度4個方面。

首先是制度本身的合理性。如果一個制度本身制訂不合理，那么員工必然會對這些制度產生怨言，員工執行這些制度的動力就不足。一旦制度執行過程中出現一點問題，員工就有了不執行制度的理由，從而拒絕執行制度，最終導致制度執行力的不足。

從企業運作實際過程中，真正由于制度本身不合理而導致制度執行力不強的狀況并不是主要的，更多的是由于制度本身缺乏可執行性。

第二是制度的可執行性。長期以來，許多企業已經具有了比較完備的企業制度，但是具體操作起來，會發現這些制度的可操作性是比較差的。

從制度的可執行性方面，比較好的做法是以比較簡單的方法來表達這些制度，例如工作流程，將相關的工作程序以流程圖的方式表現出來，并注明具體的工作任務、涉及到的部門、負責的部門和崗位以及需要進行的決策等，使工作程序一目了然，操作起來也便利可行。

中國企業在業務流程化方面存在較多的問題。有的企業已經形成高效的業務流程，但在制度方面并沒有予以表現，而僅僅是一些大部頭的制度文本。有的企業業務流程本身就比較混亂，有待于進一步地優化。

所以企業要提高制度的可執行性，必須建立相關的工作流程，而不是按照過去的職能模式將規定寫出來就萬事大吉了。

第三是企業對制度執行的考核力度。有的企業建立了全面的制度，但沒有相應的考核體系或者考核力度不夠，使得員工遵守和不遵守制度沒有相應的獎懲，長期下去，員工也就喪失了遵守制度的積極性。

一個好的考核體系，應該包括考核部門、考核標準以及獎懲標準。大多數企業在這方面做得不夠全面，要么考核部門不夠明確，要么考核標準不夠明確，要么獎懲標準不夠明確，這些都影響制度考核的順利進行，最終導致了企業制度執行力的下降。

第四，領導者對制度執行的身體力行程度。領導者對制度執行的身體力行程度在某種程度上反映了企業具有什么樣的企業文化。一個好的企業應該具有制度執行力較強的企業文化。只有具有這樣的企業文化，企業才能萬眾一心，朝著企業的目標前進。

優秀企業的領導者都能夠以身作則，身體力行地帶頭建立這樣的文化。可以想象一個領導不能帶頭遵守公司制度的企業，員工是否能夠遵守制度？要想提高企業的制度執行力，領導者應以身作則，在企業中塑造一個強有力的執行力文化氛圍。

創新執行力

而對于許多號令執行力和制度執行力比較強的企業，尤其是已經取得一定競爭優勢和市場強勢地位的企業，需要通過創新執行力來不斷提升企業的經營優勢。

創新執行力需要企業員工能夠突破現有的執行狀況，根據企業和行業發展的具體特點，對原有的企業運營模式進行重新思考，進一步發現適合企業的新的運營模式，以維持企業在行業中的長久競爭力。

韓國三星電子公司的做法就比較值得借鑒。三星電子早期是一個依靠低成本擴張的企業，在市場上樹立了廉價品牌的形象，而到了上世紀90年代，面對中國企業的低成本擴張態勢，三星電子意識到靠低成本無法獲得競爭優勢，針對數字化技術的發展態勢，三星電子毅然提出了要從數量為主轉為以質量為主的經營，在市場上樹立高端的品牌形象，于是企業的運營模式發生了轉變。根據美國專業品牌調查機構interbrand公司和《商業周刊》合作的“2002年度世界100大品牌”排行顯示，三星電子的品牌價值為83億美元，居世界100大品牌的第34位，成為全球百大品牌中成長幅度最大的贏家。不僅超過了眾多國際知名品牌，而且還成為上榜的亞洲公司中，惟一一家非日本企業，從而與豐田、本田、索尼及任天堂一起成為亞洲5大品牌。interbrand品牌價值總監林德曼(JanLindemann)指出：“三星有潛力成為全球消費電子產品的第二大品牌。”

如果企業只拘泥于號令執行力和制度執行力，那么三星不會擁有目前的競爭優勢。只有不為現有的規則所束縛，不斷超越現有的規則，對現有規則進行創新，才能不斷維持企業的經營優勢。

創新執行力的取得必須具有一種機制，它依賴于對人和制度的綜合重視。所以說企業發展到一定階段，必須擺脫對制度的過分依賴或者對人的過分依賴，只有這樣企業才能不斷創新，不斷煥發新的生機。

有一點必須注意，創新執行力是以號令執行力和制度執行力為前提的，一旦沒有前兩個執行力作為基礎，只具有創新執行力的企業也許會維持一段時間的競爭優勢，但必不能維持長久的競爭優勢，因為這樣的企業不具備取得競爭優勢的牢固根基。

綜上所述，號令執行力是企業生存的根本，一個號令執行力不強的企業必然是一個領導群體不具備威信的企業，這樣的企業可能離消亡不久。

制度執行力是企業長遠發展的基石，沒有強有力的制度執行力做保障，企業的運作也就不能規范，企業的許多優勢不能維持，企業的穩定發展也就無從談起。

而創新執行力則是企業不斷壯大和維持長久競爭優勢的前提。不具備創新執行力，就無法建立新的競爭優勢，也無法長期在競爭中立于潮頭。